Kurgan-Telecom Ru | Информационные технологии

Вы слышали про 996? Если нет, то вам крупно повезло, честно. А если да –  сочувствую. Если вкратце, то 996 - это социальный феномен, когда ты пашешь с 9 утра и до 9 вечера, 6 дней в неделю, как раб на галере. И гордишься этим. Вот, например, недавно статья в ленте хабра была. А на фото к статье - спящая в офисе одна из директоров Twitter, Эстер Кроуфорд (которую, кстати, это не спасло от увольнения).

Что самое странное, некоторые эту дичь умудряются ещё и романтизировать, бизнес-кейсы успешного успеха из этого делать. Ну как некоторые - ветер всегда дует сверху: руководство, акционеры и инвесторы. Мол, вот он, истинный путь к успеху, через сверхусилия и превозмогание. Ведь мы – команда, ведь мы – семья.

А насколько вы уверены, что успех – личный или на работе – должен измеряться тем, как сильно ты себя умучил?

Мы в LogistiX, внедряя технологические инновации, неизбежно сталкиваемся не только с техническими задачами, но и с человеческим фактором. На стороне заказчика это часто проявляется как пассивный саботаж, сомнения или эмоциональное отторжение, что ставит под угрозу сроки и качество проекта.

Важно понимать, что сопротивление персонала — это не «поломка» системы, а совершенно нормальная реакция на неопределенность. Люди боятся возможной потери контроля и изменения привычных ролей.

Эта проблема имеет предсказуемую логику, и ею можно управлять. Ответственность за снижение сопротивления лежит, прежде всего, на стороне заказчика, поскольку именно у него есть полномочия и каналы коммуникации с сотрудниками.

В этой статье мы разберем, почему автоматизация часто буксует из-за конфликта с персоналом и как системные инструменты превращают это сопротивление в ресурс для развития.

Привет- Хабр!

Поиск работы – это... боль. Нет- не так. Это – ад.

Это бесконечный скроллинг- десятки открытых вкладок.

Продолжаю цикл статей из серии давно минувших дней.

Недавно встретил бывшего коллегу и он мне напомнил эту историю, о которой я абсолютно забыл. Не об уроке, а просто о самом случае.

2010г: по семейным обстоятельствам я оказался в глубоком финансовом кризисе. У меня не было денег даже на бензин. Один знакомый мне предложил поработать у них в отделе 1с-ником. Оплата была небольшая (по сравнению с рынком). Я согласился поработать у них несколько месяцев, пока не найду нормальное место, такой и был изначальный уговор. В отделе 1С было 3 человека, я стал четвертым.

Все, что написано ниже, это, конечно же, произошло не в первый день и не в течение одного месяца. Просто постепенно я погружался в атмосферу коллектива и организации.

Был у них там финансовый отдел, который считался о-о-о-чень важным. Не с точки зрения его пользы, а с точки зрения позиционирования. Они там раздували щеки, что без нас вы вообще никуда. Мы тут самые специалисты. Да без проблем, они в другом конце здания, я с ними не пересекался. Но слышал обсуждения коллег.

В том отделе 4 человека. Одна из их задач была подбирать копейки для счетов-фактур. Чтобы строки с итоговой суммой сходились. Ну вы знаете про округление. Для этого у них был целый инструмент - документ в 1С аж с десятитысячными долями в ценах! Они там сидели вручную подбирали десятые доли копеек. Этот процесс был легендарным. Считалось, что его нельзя автоматизировать - кто ни пробовал, ни у кого не получалось, так мне сказал начальник.

Да как так? Не может такого быть! Я-не-ве-рю! Покажите!

Автоматизацией процессов первым занялся Фредерик Тейлор в начале 1920-х — он это делал в железе и жестко хардкодил, гибкость не была предусмотрена. Но то были производственные процессы, приставку ‘бизнес-‘ к ним еще не приделали.

Логично было применить его метод и к офисной работе, но это произошло гораздо позже — когда началась эпоха персоналок и локальных сетей, во второй половине 1980-х. Тогда и заговорили о «маршрутизации задач» между исполнителями.

Итак, давайте посмотрим, как с течением времени менялись рыночные ярлыки для систем управления процессами...

У меня есть старый «плоскоэкранный» телевизор, произведённый в 2009 году. Он всё ещё жив потому, что я испытываю к нему странную ностальгическую любовь. А ещё потому, что я написал для него очень хорошо работающую автоматизацию, мигрировать с которой было бы трудно.

Однако у телевизора есть проблема: он очень часто попадает в резонанс со встроенными динамиками, из-за чего корпус устройства начинает достаточно сильно вибрировать и ужасно шуметь.

Чтобы продлить срок жизни этого реликта, я решил вложиться в дешманский саундбар Majority Snowdon II . Благодаря нему удалось решить проблему резонанса, но ей на смену пришли особенности саундбара. А именно, его тупость.

Да, это не смарт-устройство, несмотря на то, что его выпустили в 2022 году. У него есть инфракрасный пульт дистанционного управления, несколько физических кнопок, и на этом всё! Однако когда я покупал его, у меня был план. Я думал, что, наверно, смогу сделать его умнее. Поэтому когда пульт в 87-й раз завалился в щель дивана, я решил вскрыть саундбар и разобраться, что с ним можно сделать.

Фёдор Боков, Security Vision

В Security Vision я попал недавно и был приятно удивлен стремлению компании к обучению детей с малых лет. Мне, как будущему отцу, приятно видеть, что компании не всё равно, какие инструменты попадают в руки детям. Ведь за привычным «дай поиграть в телефон» кроется куда более важный вопрос: как сделать так, чтобы технологии стали для ребёнка не просто развлечением, а ступенькой в будущее?

Если вы хотите дать возможность ребёнку — школьнику, подростку или даже малышу — получить не просто игрушку, а настоящий инструмент для развития мышления и полезных навыков, давайте поговорим о Linux. Да-да, о той самой «непонятной» операционной системе, которую используют программисты и гики. На самом деле Linux — это не только про сложный код и терминал. Это ещё и идеальная платформа для обучения, творчества и безопасного освоения цифрового мира.

Почему? Давайте разбираться вместе!

Посвящается всем выгорающим ИТ-менеджерам.

Так случается, что айтишники выгорают, да и само выражение «я выгорел» получило у нас широкое распространение в 10х годах именно в айтишной среде.

Обычно про выгорание говорится с придыханием и чувством глубочайшего самопожертвования. Видимо, это должно обозначать диалог вида: «Коллеги, я со своей стороны выгорел, теперь жду ответных шагов от вас».

Я уважаю чужой труд и необходимые переработки, но именно выгорание для меня – это не признак хорошего сотрудника, пашущего в поте лица на галерах, а признак выученной беспомощности человека, который не может защитить свои границы на работе.

При этом в таких «выгорающих» отношениях плохо всем: исполнители «выгорают», руководители, не получая обратки, не понимают, что поменять в процессах/подходах, и вся эта история крутится, не изменяясь, годами.

Я против таких безобразий на работе, потому решил написать про то, как можно работать, не выгорая, и что для этого можно сделать.

Статья обязательна к прочтению всем выгорающим ИТ менеджерам, но подойдет и для всех остальных участников ИТ команд – ведь главное в ней не должности, а подход. Просто манагерам посложнее на этой полянке.

Статья написана по мотивам публикаций в моем ТГ канале «Морковка спереди, морковка сзади», который полностью посвящен управлению в IT, а особенно той его части, которой толком никто не учит: софтскиллам. Если вам это интересно, заходите, читайте и подписывайтесь. Ну и читайте другие мои статьи на Хабре про управление в ИТ.

Так почему выгорание - это манипуляшка?